SPEAKER_02 0:00

Ondernemers die een bedrijf runnen omdat het om meer gaat dan geld alleen. Die het gevoel hebben ik sta midden in de maatschappij. En dan zie je inderdaad dat stewardbedrijven op de lange termijn financieel gezien net zo goed doen. Heel veel accountants en financieel adviseurs voeren nu dit soort gesprekken met hun klanten. Wat ga je doen? Het wordt tijd. Ga me het te koop zetten. En dat is toch wel een soort van het default antwoord.

SPEAKER_00 0:25

Welkom bij Broepplaats. Vandaag gaan we het hebben over steward ownership. Een cruciaal thema, want onze digitale soevereiniteit staat op het spel. Ik ga het hier voor hebben met Joostdie Pemaat en Gijsbed Koren. Gijs, zou je me kunnen vertellen wat steward ownership eigenlijk is?

SPEAKER_02 0:43

Steward ownership is een ondernemingsvorm. Dus de meeste ondernemingen in Nederland zijn een BV, een besloten vennootschap. En een BV heeft altijd aandeelhouders. Dus een BV, zo'n onderneming, die is van iemand, die is van die aandeelhouders. Soms is het er één, soms zijn het er heel veel. En die aandeelhouder is eigenlijk de allerbelangrijkste belanghebende van zo'n bedrijf, die mag het bedrijf verkopen, die bepaalt eigenlijk in die eind wat het bedrijf doet. En die heeft ook de prikkel om zoveel mogelijk winst uit het bedrijf te ontvangen. Veel ondernemers zijn niet zo bezig met hun bedrijven, die zijn vooral bezig om een bedrijf te starten, te laten groeien en een maatschappelijke rol te vervullen. En bij steward ownership borg je eigenlijk dat die manier van ondernemen in stand blijft. Dus dat een aandeelhouder niet extractief wordt, maar dat het om het bedrijf blijft gaan en wat dat bedrijf betekent. En steward ownership is daar een juridische oplossing voor om te zorgen dat dat bedrijf op die manier, ook als je er zelf niet meer bent, wat ons allemaal gaat overkomen, dan dat op die manier voort kan gaan, het bedrijf.

SPEAKER_00 1:51

Dus als ik het goed begrijp, zij zit het vooral in een aandeelhouders die dan vooral sturen op winst, gaat het nu om dat het bedrijf doorgaat op waarvoor het uiteindelijk in eerste instantie ook begannen is.

SPEAKER_02 2:03

Ja, dus het is eigenlijk zou ik zeggen, een soort missiegedreven ondernemingsvorm. De missie staat centraal, in plaats van wat zou kunnen gebeuren, dat winst het belangrijkste thema wordt.

SPEAKER_00 2:12

Ja, heost, ik hoor jou, wij zijn collega's, ik hoor jou hier ook heel vaak over. Wat vind je ervan dat er steeds meer bedrijven eigenlijk in Nederland worden overgenomen en dat het steeds meer om winst draait.

SPEAKER_01 2:25

Ik vind er heel veel van. Ik denk het in de basis dat het niet onverstandig is dat het bedrijf om winst gaat. Want een winst is wel een deel waar je de continuïteit van je team en van je mensen mee bocht. Winst waar is ook waar je innovaties mee kunt financieren. De vraag is hoeveel winst wil je maken, en wat gaat er ten koste van de winst? Ik denk dat dat ook een iets is waar grijs met al op doet. Sommige organisaties, dan zie je best wel veel organis in IT-landschap die worden overgenomen, dan gaat er zielen uit. Dan gaat het alleen maar om Excel sheetjes in plaats van een woord productbouw. En ik denk dat vind ik heel erg jammer om te zien. Je zit het in de hostingwereld waar enorme prijsstijgingen zijn doorgevoerd de afgelopen jaren. Dan denk je van ja, hoe is het nou echt precies ontstaan? En het ontstaan zegt, dat komt niet door die co-founders die dit bedrijf bedacht hebben, maar dat zijn venture capital partijen en private equity, die echt een bedrijf zijn gaan sturen op winst te maken. Nog meer winst te maken. Ik weet niet of we daar op de lange termijn het beste uit onze bedrijven mee halen. En daarom vind ik dit onderwerp wat Gijsburt aankaat, heel erg fijn om in gesprek te gaan.

SPEAKER_00 3:46

Source ownership is daar een oplossing voor.

SPEAKER_02 3:49

Ja, en het is denk ik een soort systeemverandering. Het is niet dat wij mensen van nature zoveel mogelijk winst uit een onderneming willen. We hebben alleen wel heel veel financiële instrumenten gecreëerd die zo werken. Dus venture capital fondsen, private equity fondsen, die hebben in hun structuur eigenlijk perfect georganiseerd dat het alleen maar om de winst gaat. Dus dat lukt ook goed. En zoals Joost zegt, dat gaat ten koste van andere dingen. En als je als ondernemer juist denkt van hé, die andere dingen, die vind ik ook belangrijk. Of misschien wel nog belangrijker dan meer winst. Ja, dan moet je iets doen met die structuur.

SPEAKER_01 4:26

Maar belangrijke notitie, het is ook wel dat we eigenlijk ons eigen stelsel zo ingericht hebben dat die private equity fonds weer gevoerd worden door onze pensioenfondsen. Dat betekent dus eigenlijk, dat is ook een cirkeltje wat we allemaal maken, maar we willen ook dat we onze pensioenfondsen gezond houden, die voeden weer geld aan het private equity systeem. En zo gaan we dus eigenlijk een cirkeltje maken. Waar we dus eigenlijk zelf onderdeel zijn van het probleem wat we gecreëerd hebben. Ja, eens.

SPEAKER_02 4:51

En pensioenfondsen zijn er natuurlijk eigenlijk om te zorgen dat we over 30 jaar, of hoe lang we ook nog moeten werken, dat we dan, weet je wel, een brood kunnen eten. En wat je ziet, is dat pensioenfondsen, dat is eigenlijk hun hoofddoel, zou je kunnen zeggen, over 30 jaar voor een brood zorgen. Maar hoe zij weer gestructureerd zijn, is dat ze eigenlijk de mensen die het geld voor hen weer beheren en beleggen en investeren, dat die beoordeeld worden op de winst in dat jaar. Niet over 30 jaar. Dus die gaan sturen op korte termijn winst, terwijl het pensioenfonds daar niet voor bestaat, voor die korte termijn winst. Precies.

SPEAKER_01 5:25

En dat is echt wat steward ownership eigenlijk verandert. Want als ik goed begrijp, heb je normaal gesproken als aandeel heb ik namelijk een bepaald winstrecht en ik heb mijn stemrecht, dat heb ik op dit moment bij Moneybird. Maar zoals jij steward ownership uitlegde, split je dat. Kun je daar iets over vertellen, hoe dat in zijn weg gaat?

SPEAKER_02 5:48

Ja, goede. Dus normaal gesproken, precies zoals jij zegt, zit zeggenschap en economisch eigendom samen. Dus als aandeelhouder heb je op de aandeelhoudersvergadering bepaal je dingen daar stem je. En als er winst uitgekeerd wordt, dan is dat dividend die de aandeelhouder ontvangt. Dus dat zit samen. Dus je hebt ook, hoe noem je dat? De incentive, de stimulans om je stemrecht te gebruiken om meer winst te ontvangen. Maar je kunt die twee rechten loszien van elkaar. Je kunt zeggen. Nou, we hebben aandelen met alleen zeggenschap en we hebben aandelen met alleen winstrecht. En iemand die kapitaal of iets anders inbrengt, die kan vergoed worden via aandelen met winstrecht. Maar er zijn ook aandeelhouders die hebben als taak om zeggenschap tijdelijk te houden in het belang van de onderneming. Niet in het belang van degene die het kapitaal ingebracht heeft, of tijd of een geweldig idee. Maar in het belang van wat die onderneming wil bereiken. Dus zeggenschap wordt een taak in dienst van de onderneming. En economisch recht kan bestaan om mensen die bijdragen te vergoeden.

SPEAKER_01 6:48

En als je naar dat winstrecht kijkt. Want er zijn natuurlijk heel veel mensen die willen geld op een goede manier beleggen in bedrijven, maximaliseer je dat dan? Of spreek je daar iets over af? Want dan ga je misschien wel direct de diepgang in. Maar de realiteit is wel dat er in deze markt best wel veel partijen zijn die, zoals de pensioenfondsen, die geld te besteden hebben, die willen niet onderpresteren, anders brengen ze zichzelf in de gevaar. Hoe boog je dat?

SPEAKER_02 7:16

Je kunt als steward ook een bedrijf zeggen van nou, we keren bijvoorbeeld maximaal de helft van onze winst uit. Dat is misschien al best wel veel, maar het zal nooit meer dan dat zijn. Dus er is altijd ruimte voor de onderneming om te reserveren, om te innoveren. Je kunt ook afspreken, iemand die bijvoorbeeld duizend ingebracht heeft, die ontvangt winst totdat hij 2000 heeft ontvangen. En dat is een super goede vergoeding voor die duizend. Dus dan is het niet langer oneindig, wat nu een beetje de norm is op aandelen. Dat je zolang je die aandelen hebt, ontvang je winst. Dus, wat is genoeg voor degene die kapitaal inbrengt, of degene die een onderneming gestart is, dat is een hele belangrijke, maar ook lastige vraag. Als je kijkt van hey, kan ik mijn bedrijf steward own maken? En wat spreken we dan af over wat iemand nog kan ontvangen?

SPEAKER_00 8:08

Wat is voor mij als bedrijfseigenaar het incentive om? Een van de dingen die steward ownership oplost, is bijvoorbeeld dat heel veel techbedrijven op dit moment worden overgenomen door buitenlandse bedrijven. Stuward ownership zou daar een goed alternatief voor zijn. Maar als ik nou een bedrijf heb en iemand biedt mij 10 miljoen. Wat is dan voor mij het incentive om te zeggen, oké, ik ga toch voor steward ownership? Dat lijkt me best lastig.

SPEAKER_02 8:31

Ik denk dat dat ook best wel kan zijn. Als je voor steward ownership gaat, dan zou het zou je bijvoorbeeld een Stichting kunnen oprichten. Om het eerst even te hebben over hoe dat zou kunnen werken, waar je dan die aandelen aan overdraagt. En die Stichting koopt die aandelen in principe dan van jou. Die Stichting zou, net als die externe koper, ook misschien wel 10 miljoen kunnen betalen. Dat heeft die Stichting nog niet, maar die Stichting ontvangt in de toekomst wellicht dividend uit de onderneming en kan jou dan stap voor stap aflossen. Stap voor stap uitkopen eigenlijk. Maar veel ondernemers die naar Steward Donorship kijken, doen dat niet omdat ze per se de marktwaarde voor hun bedrijf willen ontvangen, maar omdat ze wel een pensioenvergoeding willen, of misschien ook ruimte voor een volgend bedrijf. Maar ook zien dat ze dat bedrijf niet te veel willen belasten. Dus dat ze ook niet te veel willen vragen van hun eigen bedrijf. Misschien heb je niet 10 nodig, maar misschien ben je met 5 miljoen meer dan tevreden, kan je alles wat je wil met dat bedrag. Dus dat zien we vaak in de praktijk. Dat de marktwaarde of wat een gek ervoor biedt, is misschien wel hoger dan wat een ondernemer afspreekt dat hij nog krijgt als hij het bedrijf steward own maakt. Maar als je echt wil dat je het onderste uit de kant krijgt, dan is steward ownership eigenlijk niet het beste idee.

SPEAKER_00 9:45

Maar ja, als je wil dat het beste is voor je voor de medewerkers en voor het bedrijf of voor de maatschappij, zo vat ik hem nu in ieder geval op. Dan is steward ownership. Joost, jij bent geen bedrijf begonnen ooit, omdat je dacht, ja, zo laat ik zoveel mogelijk money krijgen.

SPEAKER_01 9:59

Nee, ik ben nooit vanuit een andere filosofie begonnen. Ik heb het wel eens verteld, ik zou heel graag gewoon mijn ideeën op tafel kunnen leggen en daar aan verder bouwen. Ik had de visie daarover om een product te bouwen waar mijn inkomsten maandelijks met 100 euro omhoog gingen. En als ik daar dan vier jaar over zou doen, dan zou ik zo'n 4, 4000 euro per maand gaan verdienen. En als ik dat in vier jaar bereik zou hebben, dan zou ik dacht, dan kan ik echt wat lekker rondkomen. Het eerste jaar was echt pittig, maar na een jaar hadden we 300 betalende klanten. We waren destijds met z'n drieën, dus zo'n 3000 euro. Dan ging een kantoolu van 1000 euro af, ongeveer 1000 euro aan Edwards. En we hadden met z'n drieën 300 euro in de maand zo ongeveer. En toen zeiden mensen van dat gaat allemaal niet wel goed. En toen had ik eigenlijk voor mezelf iets heel anders op de bril. Want op dat moment groeiden wij met 30 betaalde klanten per maand. En toen dacht ik, als ik deze game doorzet, dan voor vier, vijf jaar doe ik het best lekker. Maar dan heb ik wel de vrijheid om mijn creatieve ideeën en mijn leven zo in te richten zoals ik het zelf wil. En ik denk dat dat heel veel kracht heeft gebracht. En terugkomt op het verhaal van Gijsbeurt. We zijn jaren geweest van toen Monybut echt wel succesvol was en voor de helderheid echt wel miljoenen omzet maakte. Dat Edwin en ik eigenlijk helemaal niet precies wisten hoeveel de omzet was. Dat we vooral bezig waren met oké, hoe kunnen we ons product bouwen, hoe kunnen we daar op een mooie manier vorm aan geven. Wel altijd dat het gezond bleef. Want ik denk dat of je nou 30, 40 of 50% winst maakt, dat is misschien een minder belangrijke vraag. Ik vind tussen 0 en 30% winst maken wel een kaas zitten. Want als je maar 5 of 4, 5% winst maakt, dan is je een bedrijf fragiel, in ieder geval kwetsbare. En vanuit die hoodanigheid heb ik altijd gezegd dat ik wil ondernemen op een manier dat ik mijn ideeën kan. Ja, dat ik gewoon op een goede manier ideeën kan ontwikkelen. Maar niet altijd achterom hoef te kijken. En dat is voor mij een heel belangrijke drijfveer geweest om iedere dag aan een bedrijf te bouwen wat gewoon netjes en gezond staat. En zo zie ik het nog steeds op de dag van vandaag. Moneybird kent weinig maanden waarin we minder omzet hebben gehad dan de maanden voor. We willen op een rustige manier, op voortvarende manier fanatiek groeien. We halen ook geen gekke capriolen uit. We nemen niet enorme risico's, maar we willen gewoon een mooie plek zijn waar we aan onze ideeën lekker kunnen werken. En ik denk dat het ook in ons DNA zit. Maar als je dan naar steward ownership kijkt, dan wil ik toch even een tegenvraag stellen aan jou, Gijsbert. Want je zegt net van ja, is het niet het beste idee om steward ownership te gaan doen? Ik denk dat er ook wel een paar bedrijven zijn, die toch wel op de lange termijn enorme effecten hebben, of resultaten hebben behaald door deze vorm. Dus ik denk dat je op korte termijn wil denken van oké, is dit het beste. Wat je aan de andere kant ziet, is dat als je private equity die echt soms misschien wel drie of vier keer zoveel zou willen betalen. Want ik denk dat dat eerlijk gezegd wel de spectrum is. Dat die vaak op een korte termijn denken. Dus prijswijzigingen doorvoeren die op lange termijn een groot effect hebben, maar binnen de eerste drie, vier, vijf jaar niet zichtbaar zijn. Maar als je dus over een periode van 25 jaar kijkt, dat is wat mij betreft de vergelijkingsperiode. Hoe zie je dat dan? Ja, goede vraag eens.

SPEAKER_02 13:27

Dus private tech is natuurlijk vaak investeert met geld van anderen, en hebben vaak de belofte om dat binnen vijf of zeven jaar weer terug te geven aan die anderen met winst. Dus die moeten in die periode laten zien dat een bedrijf het goed doet en het maakt voor hen niet uit of het daarna met het bedrijf gaat, en bij steward ownership richt je het eigenlijk in om voor eeuwig van zichzelf te kunnen blijven, zou je kunnen zeggen. Dus vijf tot zeven jaar, ja, dat is belangrijk, maar dat is niet belangrijker dan 25 jaar. Je zit erin voor altijd, zolang het nuttig en maatschappelijk zinnig blijft. En dan zie je inderdaad dat steward ownbedrijven op de lange termijn financieel gezien net zo goed doen als bedrijven die winstmaximalisatie als driver hebben. En het net zo goed doen, bedoel ik dat ze even winstgevend zijn. Dus als winst niet je hoofddoel is, wat bij stewardbedrijven dus niet zo is. Dan blijkt het lange termijn dat je wel even winstgevend bent.

SPEAKER_00 14:28

Dat is wel grappig in.

SPEAKER_02 14:29

En dat komt natuurlijk doordat als je met waardecreatie bezig bent, met wat mensen belangrijk vinden, met relaties in stand houden, dan pluk je daar de vruchten van met z'n allen. En vakmanschap, dat komt op een gegeven moment wat belangrijker dan financieel. En dat weten we natuurlijk ook wel, dat doen we thuis ook. We gaan thuis ook niet te druk opvoeren, omdat we deze week het lekkerst van ons leven willen eten. En dan weet je wel, dus korte termijn, maximalisatie van een behoefte is eigenlijk vreemd. Dat is niet wat er in de natuur gebeurt.

SPEAKER_00 15:00

Heb je een aantal voorbeelden van bedrijven die zijn die Stuurd Orange hebben? Volgens mij de Efteling Voice.

SPEAKER_02 15:08

Ik klopt dat ik zeg Rolex ook. Dus je ziet ook dat soort grote voorbeelden als Rolex en de Efteling. Een soort van bedrijven die al wat groter zijn en wat langer bestaan. Je ziet dat die ook ten koste van branchegenoten die minder op de lange termijn gericht zijn, weten voor te bestaan. En stapje voor stap je marktaandeel weten weg te snoepen. Want ze hebben minder dure aandeelhouders. Stude bedrijven hebben een stichting op een gegeven moment vaak als enige aandeelhouder, of soms misschien nog een aantal andere betrokkenen. En die is er voor het bedrijf zelf. Dus het wordt op de lange termijn een USP, zou je kunnen zeggen, om steward oon te zijn, je hebt een minder dure aandeelhouder.

SPEAKER_00 15:50

Je blijf dichter bij jezelf als bedrijf.

SPEAKER_01 15:53

Ken je ook bedrijven waarin steward ownership voor een negatief effect heeft gezocht?

SPEAKER_02 16:01

Een uitdaging bij steward ownership is dat de stewards die de zeggenschap op het niveau van de aandeelhouder beheren, dat die een beetje zelf genoegzaam worden. Dat die denken van nou, het gaat wel goed zo, we hoeven niet meer te innoveren. We zijn een soort van op de tent aan het passen. Dus dan verdwijnt langzaam maar zeker het ondernemerschap. Dus dat is een uitdaging. Het is niet dat dat bij elk steward bedrijf gebeurt, want als je weet dat die uitdaging er is, dan kun je er iets mee. Maar het wegnemen van die financiële incentive, wat je dus eigenlijk een beetje doet, die kan ervoor zorgen dat mensen denken, ja, het gaat wat minder, waarom zou ik harder lopen? Het is niet voor mezelf dat ik het doe.

SPEAKER_01 16:40

Maken ze de juiste transities als je bijvoorbeeld kijkt naar een AI-transitie. W betekent wel dat soms in sommige periodes moeten er wat moeilijkere beslissingen genomen worden om met bepaalde veranderingen mee te gaan. Je ziet aandeelhouders, zeker van private equity clubs, dat heel hard kunnen doen. Neem een X waar in één keer op dag één in één keer heel veel ballast uit de organisatie wordt gezet. Zeker Amerikaanse techbedrijven doen dat harder, denk ik dan in Europa. Maar soms zijn veranderingen wel belangrijk. Niet per se altijd noodzaken, maar ze worden wel uitgevoerd door organisaties. Om door een verandering heen te komen. En hoe zit dat bij steward-owned bedrijven? Zijn die mensen daar ook daadkrachtig en bevoegd toe?

SPEAKER_02 17:31

Ja, goede. Ik denk dat dat een soort medaille met twee zijden is. Dus stewardowed bedrijven investeren in goede tijden veel meer in innovatie. Dus waar, als ik het even heel zwart-wit stel, private equity-owned bedrijven denken, nou mooi winst, dat is voor ons. Denken studendbedrijven, mooi winst, we kunnen doorinnoveren. En dat behoed je natuurlijk ook voor toekomstige slechte tijden. Want je hebt dan niet gespecialiseerd, maar je hebt gediversificeerd en ja, je kunt een storm beter aan. Dat blijkt ook. Studdoombedrijven komen vaak sneller en gezonder uit een crisis. En opnieuw vaak ten koste van niet stud-own branchgenoten die het moeilijk hebben gehad in een crisis. Wat je wel ziet, is dat ze vaak, doordat ze misschien wat minder heigerig zijn. Ze zijn trouw aan hun eigen plan. Ze laten zich minder snel van de wijs brengen. Zijn ze soms ook wel een beetje te langzaam. Dus een voorbeeld is Carlsberg, een Stuart Owned branchgenoot met ons Nederlandse Heineken als een van de concurrenten. We waren een paar jaar terug op bezoek bij Calsberg. En toen vertelde iemand van hen dat ze hebben een periode meegemaakt, niet lang geleden, waarin ze drie keer een overname wilden doen van een ander biermerk. En drie keer was Heineken hen te snel af. Omdat het die stewards zo lang duurde om te duben over ja, is dit nou een goede overname? En bij Heineken ging het door de spreadsheets heen, zou je kunnen zeggen. En het was duidelijk en hup gaan. En toen heeft het bedrijf tegen de stewards gezegd: van hé, jullie vervullen op dit punt je taak niet goed genoeg. Je moet zorgen dat wij sneller kunnen besluiten. En wie zegt dat dan tegen de stewards? De directie van de onderneming zei van, jullie moeten zorgen dat wij continuïteit hebben, dat we voort blijven bestaan. Maar dit presteert nu al drie keer, net niet lekker.

SPEAKER_01 19:12

Maar het zijn dus wel de aandeelhouders die dat tegen de stewards zeggen of.

SPEAKER_02 19:16

Nee, sorry. Het waar was de directie van de onderneming, die zei dat eigenlijk tegen hun baas, tegen de stewards, tegen de aandeelhouder. En die hebben toen gezegd, ja, dat zwaar, we zien dat ook. We starten een brouwerijraad, zijn ze dat gaan noemen. Die kwam tussen de aandeelhouder en de directie. Tussen de stewards en de directie. En die kregen een mandaat om dat soort besluiten te nemen. Dus ze hebben geïnnoveerd op het feit dat ze te langzaam waren met dat soort besluitvormingen.

SPEAKER_01 19:42

Het is wel interessant hoe zulke ontwikkelingen dan zich vormgeven. Ik vind het een heel intrigerend onderwerp. Maar er is ook een hele grote, maar en dat is de, je noemt het al, de BV, de organisatievorm. Want ja, hoe word je nou een steward of een bedrijf? Want volgens mij, ik sprak er kort met Mark Vlatter over in voorafgaand aan zijn vorige podcast, is dat niet zo eenvoudig genoeg.

SPEAKER_02 20:05

Klopt. Ja, je bent eigenlijk met juridisch hacken bezig. Dus de BV is niet bedacht om niet de aandeelhouder centraal te stellen. Dus dan moet je allerlei dingen hacken om te zorgen dat de onderneming centraal staat in plaats van de aandeelhouder. Dat kan, maar dat is best veel werk. En daarom zetten we ons ook in voor het idee dat dat eigenlijk een soort schuifje in het BV-recht zou moeten zijn. Dat je zegt aandeelhouder staat centraal of onderneming. En het nieuwe kabinet heeft dat ook in hun coalitieakkoord opgenomen dat er een zogenaamde rentmeestervenootschap komt, een variant op de BV. Zodat je bij de notaris kan zeggen van nou, wil je dat schuifje de ene kant opzetten of de andere kant. En dan is het niet meer juridisch hekken, maar heel simpel geworden.

SPEAKER_00 20:52

Dus we zijn er nu mee bezig, inderdaad, in ieder geval in het Nederlandse landschap. Ik wil nog heel even terug. Ik zei net dat onze digitale soevereiniteit een beetje op het spel staat. Onder andere door heel veel bedrijven die binnenkort met pensioen gaan. En doordat kinderen dat niet meer willen overnemen. En onder andere door die techbedrijven die mezelf in Nederland worden overgenomen. Private equity hadden we net al even over gehad. Zou je wat meer kunnen vertellen over die digitale soevereiniteit?

SPEAKER_02 21:15

Ja, nou we merken nu natuurlijk door bijvoorbeeld de overname van Solinity, Clouddienstverlener, voor bijvoorbeeld DigiD en mijn overheid. Daar is een voorgenomen overname door Kindrel, een afsplitsing van IBM uit Amerika. En veel Nederlandse overheidsdiensten hebben voor Sovinity gekozen omdat het een Nederlands bedrijf was, nu nog is, private equity own trouwens, maar wel Nederlands. En onlangs koos zelfs de gemeente Amsterdam ervoor, een maand voordat bekend werd dat het bedrijf verkocht zou worden. En dat is een probleem als zo'n bedrijf, waarvan je eigenlijk hoopt dat het lokaal gevestigd is, dat het bijdraagt aan digitale autonomie, als dat gekocht wordt door. In dit geval een Amerikaans bedrijf, maar het zou ook een Chinees bedrijf kunnen zijn, zoals bij Nxperia gebeurd is bijvoorbeeld. Dan valt het onder een andere staat, onder een andere jurisdictie. En de Amerikaanse overheid kan straks toegang vragen tot data die bij Sovinity opgeslagen is. Ook als het op een server in Nederland staat. Dus het valt straks onder de Amerikaanse wetgeving. En dat is helemaal niet de bedoeling geweest. Het idee was, we kiezen juist voor niet een Amerikaans bedrijf. Dus eigenlijk moeten we zorgen dat de dienstverleners aan onze kritieke digitale infrastructuur, dat die een bepaalde mate van bescherming hebben in zichzelf. Dus dat die niet zomaar overgenomen kunnen worden.

SPEAKER_00 22:43

En daarmee is eigenlijk wat je net al zei, dat de steward ownership dus een unique selling point.

SPEAKER_02 22:48

Ja, want als jij kunt beloven, maar ook dat het waar is dat aan een overheid die aan jou misschien wil aanbesteden, die jou als klant, als leverancier wil, dat jij niet overgenomen kan worden, dan is dat een USP aan het worden. Sovinity heeft ervoor gezorgd dat het beschermen van je eigenaarschap een USP is.

SPEAKER_00 23:08

Ja, ik zie nu ook echt heel veel bedrijven op LinkedIn. Ineens allemaal alles willen overzetten naar bedrijven binnen Europa inderdaad. Dus echt een thema dat speelt.

SPEAKER_01 23:16

Ik vraag me wel af als je dit nu zo noemt, grijs, of je het helemaal kunt borgen. Stel je voor dat ik aandeelhouder zou zijn bij Sovinity. En ik zou komen te overlijden, daar kan ik nog altijd in mijn testament hebben bestaan dat ik het aan mijn Nigi en V's er. Er zijn altijd wel risico's. In het geval van DGD, denk ik zelf dat we dat dit soort diensten nog strak ingeregeld zouden moeten worden. Gewoon eigenlijk een deel van onze Nederlandse, eigenlijk een beheer van onze Nederlandse overheid zouden moeten zijn. Ik denk niet dat de Nederlandse overheid alles moet gaan beheren, maar als het over identificatie software gaat, over paspoorten, dat is wel de highest level of authority, denk ik. Je moet dat volgens mij gewoon op servers gaan hosten van de Nederlandse overheid. Zo expliciet, maar er zijn natuurlijk heel veel andere dienstverleners in het gemeenteland en in Rijksoverheden, waar ook servers en diensten worden gehost. En dan snap je je verhaal helemaal. Ik zou zelf nog scherper in de race als het over paspoorten gaat.

SPEAKER_02 24:24

Het is goed wat we hebben. Ja, dus we hebben eigenlijk, terwijl onze wegen, ons energienetwerk, is ook infrastructuur, net als die digitale, die hebben we best wel goed beschermd. En die digitale infrastructuur hebben we een beetje laten lopen.

SPEAKER_01 24:39

Het zou überhaupt niet moeten kunnen dat we het DGD overgenomen wordt. Deze discussie die er nu is, die zou überhaupt niet moeten kunnen plaatsvinden. Het is gewoon echt heel vreemd dat het ons overkomen is. Maar het is ook ons allemaal wel overkomen.

SPEAKER_00 24:57

Kunnen we daar nog iets aan doen dan?

SPEAKER_01 24:58

Nou, wat je gewoon ziet is dat met name de techsector in de VS gewoon heel veel mooie dingen ontwikkeld heeft. Vanaf ongeveer 15 jaar geleden tot nu, waar we in Europa gewoon eigenlijk een beetje achterliepen. En daardoor zijn we dingen gaan gebruiken die gewoon heel praktisch waren als bedrijven en softwareleveranciers om die in je infrastructuur stekt op te gaan nemen. Er is eigenlijk geen goed alternatief voor Microsoft Office 365 of Google Workspace, wat echt geadopteerd is. En dat komt niet per se die bedrijven dat niet wilden kiezen, maar omdat het niet was. We hebben het aanbod gewoon niet gecreëerd. En ja dan loop je achter de feiten aan. En dan zijn we eigenlijk allemaal gaan gebruiken. Ja, en daar kun je wat van vinden. Ik vind het gewoon een heel jammer gemiste kans. We hebben denk ik in Europa een klimaat gecreëerd waarin we soms wat angstig waren voor nieuwe innovaties, waar we niet zoveel risico's genomen hebben. En die risico's niet ontarm te hebben. En ja, dan krijg je dit.

SPEAKER_00 26:00

Nu haalt het ons in.

SPEAKER_01 26:01

Nu haalt het ons in, ja, dat vind ik wel. En daarom vind ik juist het verhaal van Gijsbeurt wel heel nuttig, want de gedachte goed is om het meer eigen te maken, geen risico hebben dat het zomaar uit onze handen glipt, want dat is eigenlijk waar het om gaat. Dat is denk ik een heel groot goed voor ons allemaal.

SPEAKER_02 26:21

En je kunt het ook, om nog in te gaan op een ding wat je net zei, Joost, je kunt ook, stel jij hebt in je testament opgenomen dat jouw aandeelhouderschap naar jouw nichtje in de VS gaat. Je kunt stel je voor dat voordat je dat opneemt, dat je het overdraagt, dat moet niet, hè, maar dat kan. Dat je het overdraagt aan een stichting, dan is het ook niet meer iets wat van jou persoonlijk is. Maar dan zou jij bijvoorbeeld bestuurder, zoals bij Voice het geval is, Mark is bestuurder van een Stichting, Mark van Voice, die de zeggenschap heeft. Dus hij is nog wel steeds degene samen met twee anderen, die de rol van de steward vervult, wat hij eigenlijk sinds oprichting heeft gedaan. Maar het is niet meer van hem privé. Dus hij kan ook niet meer in zijn testament het aan iemand anders overdragen. Want het enige wat er kan gebeuren is dat er een andere bestuurder bij die stichting komt. En dat zal op een gegeven moment gebeuren.

SPEAKER_00 27:14

Mooi brugje nog naar die bedrijfsapvolging. De bedrijfsapval hebben we het nog niet over gehad. Je zei zelf dat de 150.000 bedrijven op het punt staan, dat de mensen met pensioen gaan en wat naar de kinderen gedaan. Die willen niet meer. Ik heb het zelf ook. Mijn vader heeft een eigen bedrijf, mij niet gezien. Hoe biedt Stuart Arnest daar een oplossing in?

SPEAKER_02 27:32

Ja, goed punt. En we zitten aan de vooravond van wat sommigen noemen de Silver Tsunami of de Great Wealth Transfer. Dus de ondernemers, de babyboomers, zou je kunnen zeggen van die generatie. Die gaan langzaam maar zeker met pensioen de komende vijf jaar. En die hebben, zoals jij zegt, in veel gevallen zien kinderen zich niet per se als de meest logische opvolgers. Dus wat gebeurt er dan met die 100.000 tot 150.000 bedrijven in Nederland die de komende jaren overgedragen zullen worden. Worden die verkocht omdat de kinderen er misschien niet mee verder willen? Of past dat misschien helemaal niet per se bij wat die ondernemer hoopt? Wil die eigenlijk gewoon een soort continuïteit? En dan zou donorship een alternatief kunnen zijn, dat je het niet aan je kinderen overdraagt, maar dat je het aan mensen met niet een bloedband, maar een soort missieband overdraagt. Andere stewards die denken, nou, ik wil eigenlijk wel, ik kan het bedrijf niet betalen, daar heb ik niet genoeg geld voor. Maar ik wilde wel voor zorgen. Dus dat zou een richting kunnen zijn.

SPEAKER_00 28:32

Ja, dus niet voor iedereen relevant, maar wel voor een deel van de mensen.

SPEAKER_02 28:37

En ik denk dat heel veel accountants en financieel adviseurs die voeren nu dit soort gesprekken met hun klanten. Over van nou, Piet of Jan. Of Jan Piet of Piet. Van wat ga je doen? Het wordt tijd. Ja, gaan we het te koop zetten. En dat is toch wel een soort van het default antwoord voor veel accountants. Van nou, we gaan de zaak te koop zetten. Dus het zou geweldig zijn als veel accountants ook zien. Nou, ik hoor je al twintig jaar over hoe belangrijk je het vindt dat je een goed werkgever bent. Ja, zullen we dan zorgen dat het bedrijf door kan. In plaats van verkocht moet worden.

SPEAKER_01 29:14

Ondertussen zijn alle grote big five kantoors en in private equity handen. Maar ik denk wel een hele mooie inzichten die je geeft, Gijs. Ik vind het ook heel mooi om te zien dat je een soort van missie hebt om dit verhaal en de wereld te vertellen. Je geeft volgens mij ook informatieavonden voor founders om lekker aan de slag te gaan met dit onderwerp. En hoe begeleid je dan een bedrijf door zijn transitie?

SPEAKER_02 29:39

Ja, je hebt denk ik een aantal soort grote vragen te beantwoorden. Wat wil je met dat bedrijf? Wat is je missie? Hoe wil je er over 20 jaar naar kijken? Wat wil je dat niet verdwijnt? En als je dat voor jezelf helder hebt, en als het over meer dan financieel gaat, misschien is steward ownership dan een pad. Dus ik denk dat, het is niet een soort hamer waar je mee op elke spijker moet willen slaan. Dus daar helpen we eerst een ondernemer mee om te kijken van wat is je droom met deze onderneming die je gestart bent. En vervolgens wordt het toch een soort van juridisch hekken kijken hoe kunnen we die droom realiteit maken. Wat is voor nodig om te zorgen dat dat zo werkt, zoals jij, eigenlijk het operating system van hoe jij vindt dat een onderneming in elkaar hoort te zitten. En als straks de rentmeester vernootschapper is, dan is er een makkelijk schuifje hopelijk om dat te doen.

SPEAKER_00 30:32

Hopelijk dit jaar dus.

SPEAKER_02 30:33

Ja, onze inschatting is dat het wel twee jaar duurt voordat hij er is. Maar mag altijd sneller natuurlijk.

SPEAKER_00 30:39

We zijn er mee bezig, dus dat is in ieder geval iets. Welke ondernemers zou je zich nou door aangesproken moeten voelen?

SPEAKER_02 30:45

Ja, ik denk ondernemers die een bedrijf runnen omdat het om meer gaat dan geld alleen. Die het gevoel hebben ik sta midden in de maatschappij. En dat kunnen zowel starters groeien als ondernemers zijn die met pensioen gaan.

SPEAKER_00 30:57

Ja, want we hadden net al even over maken, maar het is ook iets oud. Joost zou ook een goed voorbeeld zijn, als je het ooit.

SPEAKER_01 31:03

Ik vind het een interessant model. Ik ben er veel over aan het lezen. Ik ben op dit moment nog niet in de keus aan het maken, want ik denk dat wij als co-founders bootstrapt in een bevoorrechte positie zijn. Ik maak snap heel goed waar wat het belang van deze casistiek is. Ik denk dat we daar allemaal goed aan moeten luisteren.

SPEAKER_00 31:28

Ik heb hele mooie dingen gehoord. Steward ownership. Dus mocht je denken aan oké, ik ben hier begonnen met een maatschappelijk doel. Ik wil wat het beste is voor mijn medewerkers voor mijn bedrijf. Dan is steward ownership een goede om over na te denken. Ik wil nog heel even afluiten met een tip of iets voor een ondernemer. Heb je een tip waarvan je denkt, nou, als ik nu ondernemer ben, dit is jouw tip.

SPEAKER_02 31:50

Veel is misschien al gezegd.

SPEAKER_00 31:52

Ja, heel veel gezegd. Je mag er iets herhalen. Dat je denkt van alles wat ik gezegd heb, dit is het belangrijkste.

SPEAKER_03 32:00

Een tip is misschien als je.

SPEAKER_02 32:07

Je kunt als ondernemer. Een vraag is van wat wil je dat je legacy is? Weet je wel, waarom heb je dit? Waarom was dit jouw tijd waard, dit bedrijf? Is dat een groot mogelijke zak met geld of is dat het bedrijf zelf? Het is eigenlijk helemaal geen tip, maar een soort vraag van en als je daar helderheid over hebt, dan bewandel je het pad waarin je een vorm vindt die bij jou past.

SPEAKER_00 32:33

Joost, had jij nog iets afsluitend?

SPEAKER_01 32:36

Ik vind het heel mooi wat Gijsbeurt hier vertelt. Want ik denk dat het een hele fundamentele vraag is. Wat is je legacy?

SPEAKER_00 32:44

Mooi thema.

SPEAKER_01 32:46

Ja, dat vind ik een Heiland.

SPEAKER_00 32:52

Bedankt voor het kijken of bedankt voor het luisteren. Mocht je nog vragen hebben over steward ownership, stel ze gerust in de comments. Dan komen we bij je terug. En voor nu, fijne dag.